Аджайл. Нека направим бърза проверка. Ако не работите в света на информационните технологии, най-вероятно никога не сте чували термина. И обратното – в тази сфера го споменавате толкова често, че е изгубил смисъл. Познах ли?

Време да навлезем в един необичаен, подценяван и вълнуващ свят, където човешката креативност, обсъждането на проблемите и търсенето на решение се превръщат от магия в ежедневие и рецепта за успех.

През 2001 г. група ИТ специалисти създава Аджайл манифеста, който постепенно се превръща в основно направление за начина, по който създаваме софтуер. А днес обещава да помага на всяко начинание да напредва, да решава сложни проблеми, да преуспява.

Никола Богданов минава през пъстри роли в ИТ света (ще ни разкаже подробно след малко), преди да намери истинското си призвание – да обяснява Аджайл, да прави концепцията приложима, да показва на компаниите защо и как да навлязат в този начин на мислене. И най-вече – да създава високоефективни отбори.

Днешният гост е организатор на първото по рода си мащабно събитие у нас, в което световни и български лектори от различни индустрии ще поговорят за адаптивното управление, за Аджайл отвъд клишетата. На 26 септември в УНСС ще има и щанд на Дигитални истории, където ще се радвам да поговорим на живо. (Още за Business Agility Bulgaria 2024 – тук.)

– В ИТ сферата всички го споменаваме ежедневно, обаче не съм сигурен, че разбираме какво е Аджайл. Как би го обяснил на едно 5-годишно хлапе?

– Най-нормалният начин да постигнеш добри резултати в това, което правиш. Разбира се, на петгодишния надали ще му обяснявам за бизнес, по-скоро бих му казал, че ако с приятелите си играе някаква игра и трябва да стигнат до дадена цел, това е най-естественият, най-нормалният, адекватният начин да се случи.

Първо, защото е изключително детско по принцип.

Ти не се опитваш да измислиш всичко от самото начало, идеалния план. Точно като дете, имаш ясна посока и идея за нещо, а после започваш да пробваш.

Така правят децата – опитват, виждат какво се получава, коригират, променят играта, експериментират. Освен това при тях обикновено няма шеф, а всеки прави нещо, говори с другите, действат заедно. Естествено, някой ще изпъкне малко повече тук или там, но нещата са изключително естествени като комуникация и колаборация. Ето това е Аджайл.

– А ако продължим към някой възрастен, който пък никога не е чувал тази дума?

– Най-напред бих го попитал дали се е замислял каква е разликата между най-успешните компании – Tesla, Facebook, независимо дали от ИТ сферата, и останалите. Тя обикновено е, че

в най-успешните има адекватно, автентично лидерство, самоорганизация, има ясна визия.

Клиентът – този, който консумира бизнеса, е в центъра, около него се правят нещата. Търси се постоянно добавената стойност, компанията се адаптира, учи се, обратната връзка не е просто клише. Това са нещата, които отличават успешните от неуспешните. И аз поне ги наричам Аджайл.

Да, моето разбиране е по-различно от всеобщо схващане, че това е някаква рамка за процесите за разработване на софтуер.

– И аз така мисля. Завършил съм курсове по Аджайл и силно вярвам в този подход. Идеята, в крайна сметка, тръгва от програмисти, които пишат манифеста с това име…

– Да и проблемите, които те посочват, са много прости. Става дума за програмисти на много високо ниво, това се случва през 2001 г. Там са хората, по които съм учил в университета – като Мартин Фаулър. Те се събират и си говорят как да се справят с основните си проблеми.

А те за онова време са следните: „Процесът над всичко“. Виждаш, че нещо може да се свърши адекватно и качествено, но процесът не ти позволява. Без значение кой процес – дали е този за вземане на решения, за пускане на отпуска. Виждаш, че нещата могат да се развият по-качествено и адекватно, но процесът не ти разрешава. Нямаш възможност да го промениш, наложено ти е какво какво можеш да правиш и какво не. Без защо.

Вторият проблем е, че документацията се смята за най-важното, а свършената работа, добавената стойност остава настрани. Това е проблем, който и в момента много компании имат. Да речем, ако от един проект зависят бонусите на края на годината, всичко да отговаря на избраните показатели, а така фокусът се променя:

как да направим чекбоксчета зелени, а не как да добавим стойност.

Аджайл идва от софтуерния свят, но е свързани с проблеми, които има във всеки бизнес, особено в бързо развиваща се, динамична сфера. А в момента всички са такива. Ако през 2000 г. е имало области, в които е било нормално компаниите да следват неотлъчно неясни планове с хоризонт от 4-5 години, да работят както е било по време на индустриалната революция, днес 99% от бизнесите не са такива.

– Как би превел Аджайл на български? „Гъвкав“, може би?

– По-скоро „адаптивен“. „Гъвкав“… шпагати няма да правим. Адаптивен от гледна на точка на реалността, която ни удря отнякъде.

Правиш бизнес, но средата и светът, в който живеем, не ни питат какъв е планът. Майк Тайсън казва, че който има план, го има, докато не посрещне първия удар. Това се случва и в реалния живот. Дори без да споменаваме катаклизми, болести, войни, всеки ден идва нова технология, ИИ, нов конкурент, бизнес нужда.

Не можеш да си позволиш да си кажеш: ще следвам петилетния план, без значение какво ще се случи. Това означава да не се адаптираш.

Много хора го възприемат като някаква форма на липса на визия, на план, тотален хаос, а то е точно обратно. Трябва да имаш много ясна визия. Примерно Илон Мъск, като класически пример за Аджайл мислене в някои посоки, има 100-годишен план.

Аджайл означава много планиране, постоянно репланиране и търсене на пролуките, на нещата, които трябва да се коригират. И затова го наричаме „адаптивност“.

– Откакто работя в ИТ сферата, досега не съм чул за фирма, която да не твърди, че работи по Аджайл, а повечето използват Скръм като конкретна рамка. Обаче това, според мен, в огромна част от случаите е клише. Зад термина не се крие адаптивност, а обратното – местим таскове и имаме двуседмични спринтове.

– И да, и не. Ще бъда позитивният в случая. До голяма степен всички сме донякъде Аджайл, защото това не е състояние – съм или не съм, а е посока, пътуване.

Някои неща ти се получават добре, други – не. Едни подобряваш, други изостават, после обратното. Тоест, ако направим разбивка на целия начин на мислене, на принципите, ще видиш, че всяка компания прави определен набор от тези неща, поне в някаква посока.

Някъде има форма на учене от грешките, да, може би не е достатъчно. Някъде има по-естествена форма на колаборация, поставяне на клиента в центъра. Има ги тези неща. Просто не навсякъде, не във всяка посока, във всяко направление.

Така че всички сме някъде по пътя. Проблемът тук е с „карго култа“.

Тази история е за едни племена от далечните острови, които имитират какво са правили войниците, за да извикат самолетите и да им донесат шоколад.

Когато имитираме, очакваме резултата на този, когото имитираме. Но това е правене без разбиране.

Може да го наричаме Аджайл или както си искаме, но не вникваме достатъчно дълбоко. Това се случва с много компании.

За съжаление, много силно работи и ефектът Дънинг – Крюгер. Колкото по-малко знаеш за някаква тема, в случая Аджайл, толкова повече се уверяваш в своите знания. И си мислиш: ето, това е, ясно. Разбрах го за пет минути и ние сме Аджайл.

– Уви, този принцип изглежда почти незаобиколим…

– Всъщност, когато човек задълбава, все повече разбира колко не е Аджайл, колко много неща му липсват. Според мен това е големият проблем – комбинация от ефекта на Дънинг – Крюгер с „Карго култа“. Имитираме някакви практики, но не разбираме достатъчно в дълбочина. Приемаме, че това е, защото сме умни, интелигентни, обикновено става дума за хора с много опит, с много знания в определена област.

Това е единият проблем. Втория проблем е, че Аджайл се превърна в някакъв мръсна дума поради това свръхпродаване. В един момент общността не може да се разбере със себе си дали иска да създаде модел, по който бизнесите да работят добре или такъв, който да се превърне в бизнес за сертифициране.

Бизнесът за сертифициране се превърна в машина, в която даваш 200 евро и получаваш сертификат, в който пише, че си супер. Но когато си на позиция мениджър, изкарваш за два дни сертификат и попадаш в компания от „Карго култа“… Колиш, бесиш, триеш заглавието на оперативката и я кръщаваш „дейли стендъп“.

После Аджайл не работи, не става. Много са свързани тези неща. За това искаме да сменим думата, да ребрандираме този Аджайл.

Никола Богданов с двамата други организатори на конференцията – Милена Радева и брат му Богой Богданов.

– С какво ще я смените?

– Опитваме се да говорим за Бизнес аджилити. Може би не е достатъчно ребрандиране, защото пак е същият корен. Но искаме да покажем, че става дума за бизнес гъвкавост, адаптивност. Това е основната цел. Да, някакъв екип въвежда дадени практики, но в крайна сметка целта е бизнесът да се адаптира.

– Идвайки в ИТ света от журналистиката, аз се замислих, че без да знам, съм бил част от Скръм процес. Издавайки списание, с колегите ми сме имали едномесечни спринтове, след това сядаме и си правим планьорка, която е планинг. Всеки ден, не му казваме така, но на дейлито седим пред редакцията, някои пушат. Тоест, по някакъв начин, интуитивно, процесите водят натам…

– Да, те са много интуитивни. Но

ако искаме да достигнем високо ниво, трябва и да се задълбаем.

Да постигнем сносни резултати като процес става съвсем интуитивно. И това се случва – както е било при вас, така и при много компании, които са малки, няма голяма йерархия.

Когато обаче искаме да пораснем, да решаваме следващото ниво проблеми – тогава вече интуицията не винаги помага. Тя е важна, но трябва да я подлагаме на съмнение, защото работим със сложни системи. В една сложна система – а днес всички са такива, – взаимовръзките не са очевидни.

Много пъти изразът „къде го чукаш, къде се пука“, е приложим. Променяме нещо дребно, а в другия край се случва проблем. Малко като ефекта на пеперудата – една пеперуда бръмва тук, а на другия край на планетата става ураган.

Невинаги говорим за урагани, но задължително има неясна причинно-следствена връзка. И затова е много важно да можем да разпознаваме, интуицията е важна. Но тя трябва да е подкрепено с подход, базиран на данните.

Освен това трябва винаги да е под формата на хипотеза. Аз имам интуицията, че трябва да направим нещо, за да постигнем някакъв резултат. Това обаче е хипотеза, която трябва да верифицираме – да проверим дали е правилна.

– Какво те накара да се насочиш към тази посока? Виждам, че си завършил технологични дисциплини.

– Първо бях програмист, завършил съм софтуерно инженерство, работих близо 8 години, издигнах се до тийм лийд и проджект мениджър.

Въпросът е, че

в един момент виждаш, че съществените проблеми в софтуерната разработка не са как да направим даден код супер ефективен, а са бизнес въпроси.

Интуитивно започнах да насочвам вниманието си към разрешаването на такъв вид проблеми. Как да намерим най-точното решение? Защо правиш нещо изключително, клиентът ти го зачерква? Или пък стигаш до неразбирателства… Това са различни ситуации, които изместиха фокуса ми.

Освен това, вдъхнових се! Успях да присъствам на няколко вдъхновяващи сесии на Аджайл гурута по света.

Така се запалих. Всичко е много просто и ясно. И това е красиво!

Като в софтуера или математиката. Имаш решение, което е супер просто и ясно.

В случая, когато видях тези хора, които разказваха как по супер прост и интуитивен начин се решават моите сложни проблеми, това ми даде импулс да задълбая по темата.

– И как продължи нататък?

– Известно време бях служител, търсех роли, свързани с Аджайл. Минах през всичко – от програмист, продукт оунър, аджайл коуч, скръм мастър, ентерпрайз аджайл коуз – от една страна, защото го търсех, от друга, защото работех в аутсорсинг компании, където си постоянно в различни проекти.

Отделно от това се задълбах в самата материя като странично занимание – ровя, уча се, ходя по конференции. Започнах и да го преподавам в Софийския университет. Започнах да участвам във все повече публични събития, конференции и хората започнаха да ме канят на обучения. Стана ми допълнителна работа – някой се обади, правя обучение, пускам си два дни отпуска.

Започнаха повече да ме търсят и в един момент се превърна в основна работа. Това, което правех преди като част от аутсорсинг компания, сега го правим от наше име. По този начин имам повече свобода за действие. Консултирам различни бизнеси, правя обучения.

– Разкажи някакви примери за такава промяна, независимо дали от ИТ сферата, или не…

– Разбира се. Sodexo, сега Pluxee, e компания, която прави ваучери за храна. Те имаха доста проактивен лидер – Габор Олайош, който знаеше, че в техния бизнес ще дойде съществена промяна. От фирма, базирана на печатните услуги, става финтех компания, която дава карти за разплащане през постерминали, много сложна дигитална трансформация.

Беше ясно, че това ще дойде и ще бъде изключително интензивно. Бизнес на 20 години трябваше за 6 месеца да се трансформира из основи. И той каза: „Искам да опитаме с Аджайл!“. Започнахме с пилотни имплементации, с обучения. В един момент дойде законът, започнахме работа активно, включително с огромен брой странични компании.

Изведнъж се оказа много лесно!

Те влязоха в контекст на доставчиците, на останалите компании, с които работеха. Сами организираха бизнес трансформацията си чрез Аджайл подход. Имаха двуседмичен цикъл, в който разглеждаха задачите, поставяха цели, въведоха самоорганизация на разпределение на работата, прозрачност… Трансформацията за 6 месеца се случи забележително ефективно.

Втори пример: доста голяма фармацевтична компания. Пак дойде проактивен лидер и каза: „Имам няколко месеца, за да докажа, че българският офис на нашата компания може да бъде дигитален хъб за иновации“.

Това са бизнес хора, фармацевти, лекари, имат огромен опит в своята област, но никакви знания как се прави стартъп или продукт от нулата. Подпомогнахме целия процес по генериране, филтриране на идеи, прототипиране, избор, имплементиране на следващите решения от нови кросфункционални екипи.

Като чуе човек фармация, човек се представя регулации, бавно развитие, а се оказа, че Аджайл e е много подходящ. Защото се прави план, трябва да се извървят пет стъпки… Изведнъж някъде изскача регулация, тя ни спира и точно подходът на адаптиране, на репланиране, на самоорганизация помага тези нещата да се изчистят бързо и адекватно.

Резултатът, който те сами измериха, беше 40% оптимизация, ускоряване на пътя от идея до готов продукт. За 6 месеца успяха да генерират от нула 50-60 идеи, накрая, през цялата фуния и процес, стигнаха до 2, които влязоха в практиката. Отново според тях това би отнело 2 години, а ние го направихме за 4-5 месеца – беше лято, можеше да стане и малко по-бързо.

– А ако се върнем все пак в ИТ света?

– Gameloft е компания, популярна в сферата на игрите. Те дори не се самоопределят като ИТ, а като студио, въпреки че разработват точно софтуерен продукт.

Интересното е, че също направиха грандиозна трансформация на цялостния подход, която им помогна да постигат много по-добри финансови резултати. Беше забележително – от хора, които казваха: „Абсурд, махай го, Аджайл не става, това са глупости!“ до идеята 6 месеца по-късно, че всичко трябва да е Аджайл.

– С връщането към това Аджилити може ли да се каже, че няма нужда от допълнителните рамки като Скръм и Канбан? Че по-скоро те са изиграли някаква роля за това да започнем да смятаме Аджайл за точна рецепта, а не за начин на мислене?

– Рамките са нужни, но въпросът е, че трябва да ги разбираме.

Те са просто инструментите, които е хубаво да имаме. Не са задължителни, но могат да ни помогнат.

Проблемът пак е в комбинацията на карго култа и Дънинг – Крюгер ефекта, като включим и сертификациите, се получува този начин на мислене, негативната страна.

Все едно да вземеш пенливото вино, което наричаме шампанско. Най-вероятно много хора, които претендират да правят значително по-хубаво шампанско от тези във Франция, се сърдят. Та по същия начин и тук, Аджайл светът не харесва да казваме, че Аджайл е равно на Скръм. Понякога може да е по-добре никога да не си чувал за Скръм и Канбан.

Аз лично вярвам, че ако се правят с разбиране – Скръм, Канбан, Екстрийм Програминг, Дизайн Тинкинг, са изключително важни и полезни. Но трябва да имаш учител, който да може да ти подскаже някакви неща. Или, ако нямаш, да търсиш постоянно верифициране на това, което четеш или правиш.

В бойните изкуства има един модел как се става сенсей – „Шу-ха-ри“. „Шу“ е фазата, в която просто повтаряш основите. Ако е тенис, удряш форхенд 1 милион пъти, карате – риташ във въздуха милион пъти. Това е, за да усвоиш основата.

В случая Канбан и Скръм са основите, някой вече знае, че тези основни движения водят до добър резултат, стабилна основа.

Но не спираме там. Ако някой прави само основното движение в тениса, най-много да играе с приятел веднъж седмично. Но следващата стъпка – „ха“, е тази, в която започваш да експериментираш, да комбинираш практики, да търсиш различни вариации.

Последната фаза на майсторството – „ри“, е да изградиш свои собствен стил. Рафаел Надал има изключително нетрадиционен форхенд – прави специфичен „бананов удар“, върти ракетата зад главата. Ако отидеш и кажеш на треньора си, че си гледал Надал и на първа тренировка ще удряш като него, или ще те изгони, или ще си счупиш китката.

Затова великите спортисти си изграждат свой собствен стил, който не отговаря на основите, но ако отидеш в школата на Рафаел Надал, ще видиш как те учат през основите. Така е и със Скръм и Канбан.

– За финал нека поговорим за конференцията, която се задава. Кои ще са най-интересните лектори и какви хора си струва да дойдат там?

– Вярваме, че Аджилити е хоризонтално – то не е за информационни технологии, за банки, за фармация. Има го навсякъде. От друга страна, наистина искаме да ребрандираме Аджайл, да го изкараме от това клише на екип програмисти, който прави нещо.

И да попитаме: „Дай да видим, ако аз съм лидер в една компания, дори неформален, как използвайки Аджайл практики, мога да влияя на целия бизнес? Как искам моите лидери също да влияят позитивно на бизнеса?“.

Това е темата на конференцията. Добре дошли са хора на лидерски позиции, дори неформални. Фокусът е да покажем как се постига Аджилити – от една страна през изключителни експерти в бизнес света, консултанти, специалисти, които са писали книги и се учим от тях, световноизвестни в тази област. Второто направление е хора от България, лидери на високо професионално ниво, които да покажат от гледна точка на опита – ето, ние сме бизнеса и го направихме.

– Супер! Благодаря за поканата на събитието да има щанд на Дигитални истории, където гостите да научат повече за книгата и начинанието ми. Това е доста Аджайл… А ще се радвам и да поговорим за всички тези важни теми, които засегнахме с теб. Ще се срещнем на 26-и!